Keunggulan Kompetitif

Dalam teori ekonomi modern, karyawan diperlakukan sebagai sumber daya yang paling signifikan dan karena atribut mereka ditandai sebagai sumber daya manusia. Pentingnya sumber daya manusia dapat dijelaskan melalui peran mereka dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Keberhasilan realisasi peran sumber daya manusia didukung dengan SDM yang bernilai, matang, tidak mudah diduplikasi tiru oleh kompetitor dan mudah untuk di mobilisir. Sehingga sumber daya manusia  yang dianggap berharga adalah mereka dapat memberikan kesetaraan kompetitif. Kelangkaan dan kematangan mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif saat ini. Jika mereka sulit untuk ditiru, mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tetapi hanya dalam konteks efektif dan efisien. Untuk mengetahui lebih lanjut tingkat keunggulan, sebuah pendekatan untuk menggali keunggulan kompetitif organisai metode VRIO (Value-Rareness-Immitation-organization) dapat dijadikan sebuah acuan yang praktis (Barney, 1991). Hal ini sejalan dengan konsep Resourches based value (RBV). Kompleksitas dan perkembangan perubahan menjadikan analisis VRIO adalah sebuah kebutuhan dalam menggali potensi persaingan dengan competitor dan bahkan potensi kompetitor. Analisis SWOT dianggap hanya mampu untuk mengetahui kondisi kekinian tanpa memahami tantangan dan perubahan dimasa yang akan datang.

Pesic, Milic, & Stankovic (2013) menegaskan bahwa SDM memiliki peran penting dalam persaingan berdasarkan teori RBV, serta meyakini bahwa ada kaitan yang erat antara manajemen SDM dengan keunggulan kompetitif. Hal ini disebabkan oleh perilaku SDM yang ditunjukkan dengan biaya dan kualitas proses dalam bisnis.

VRIO adalah singkatan dari Value/ nilai, Rareness/ kematangan, Immitation/ kemudahan untuk ditiru, organization/ Organisasi.     Value/ nilai bertujuan untuk menguji sebuah strenght yang dimiliki mampu untuk menangkap peluang yang ada dan menetralisis hambatan/tantangan yang dihadapi. Strength yang dianggap mampu untuk menangkap  peluang dan menetralisis hambatan/tantangan dipredisksikan akan mengarahkan pada kemampuan organisasi atas sebuah nilai kompetitif. Sedangka rareness/kematangan adalah alat uji terhadap strength yang memiliki nilai kemampuan kompetisi yang seimbang atau sudah matang dalam menghadapi competitor. Analisa immitation/kemudahan untuk ditiru adalah proses uji strength berikutnya untuk mengetahui apakah strength yang bernilai dan matang tersebut memiliki karakteristik untuk mudah/sulit untuk ditiru oleh competitor atau tidak, baik dengan cara di duplikasi atau di ganti dengan keunggulan yang lain. Tingkat keunggulan ini akan dipengaruhi oleh perjalanan sejarahnya, hasil dari berbagai macam keputusan-keputusan kecil, dan tingkat kepentingan dari sumberdaya sosial yang lebih komplek. Semua strength yang bernilai, matang dan unik karena susah untuk di dupliksi perlu diorganisir dengan baik oleh organisasi. Sehingga uji organization/organisasi adalah tahap yang diperlukan untum menjawab apakah segala kemampuan dan keunggulan yang dimiliki bisa terorganisir dengan baik atau tidak.

Analisis Value Chain Sumber: Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

Duncan, Ginter, & Swayne (1998) bahkan mengusulkan pendekatan manajerial dalam mengelola VRIO dalam mengeskplorasi kerangka stratejik secara menyeluruh di sebuah organisasi.  Mereka beranggapan bahwa untuk mengetahui keunggulan kompetitif sebuah organisasi bisnis, maka sebuah organisasi harus dianalisis secara komprehensif meliputi posisi organisasi dalam lingkungan bisnisnya, ruang kompetisi yang dapat diraih oleh perusahaan baik dalam membangun pasar, mempertahankan dan mengembangkan cakupan pasar mereka. Oleh kerena itu keunggulan kompetitif sebuah perusahaan tergantung pada lokasi bisnis dan layanan yang dimiliki. Namun pada lingkungan bisnis yang tidak stabil, perusahaan harus memiliki kematangan dalam menguasai industrinya. Sehingga perusahaan harus memperhatikan perubahan lingkungan eksternalnya agar karakteristik perusahaan dapat menyesuaikan tuntutan pasar.

Assessment of Internal-factor for Strategic-advantages Chain Sumber: Duncan, Ginter, & Swayne (1998)

Analisa internal meliputi seluruh potensi keunggulan kompetitif dalam rangkaian nilai (value chain) dalam perusahaan.  Hal ini berfungsi untuk mengetahui tingkat potensi pengorganisasian potensi nilai yang dimiliki. Dengan menggunakan pendekatan ASSIST (Assessment of Internal-factor for Strategic-advantages), peta keungulan kompetitif sebuah perusahaan dapat dipotret dengan lebih detil dalam kerangka strategis.

Konsep Keunggulan Kompetitif MSDM Stratejik

Pendekatan universal, kontingensi atau pendekatan configurational dalam manajemen SDM strategis merupakan elemen penting untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam hal kualitas, biaya dan fleksibilitas. Manajemen SDM strategis  secara prosesual atau sistemik menempatkan manusia sebagai pusat perhatian. Yang dimaksud dengan manusia itu tidak berarti karyawan, tetapi juga merangkul orang-orang yang ada dalam organisasi yang mendukung proses. Melalui mereka, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dicapai.  Dalam perspektif RBV adalah beberapa katagori sumberdaya dimana manajemen SDM strategis dapat dibangun dengan sarana fisik, organisasiona, keuangan, teknologi dan SDM. Sebagai asset, SDM harus dikelola untuk pencapaian tujuan kesuksesan bisnis jangka panjang. Potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari SDM adalah inti dari SDM yang bernilai, matang, tidak mudah dicontoh dan diganti serta mudah diorganisir.

Sebagai sumberdaya yang bernilai, SDM memiliki perbedaan karena berbagai tuntutan pekerjaan yang beragam yang mensyaratkan ketrampilan, pengetahuan dan perilaku yang beragam. Perbedaan kontribusi SDM dalam organisasi juga berarti memiliki nilai yang berbeda sesuai dengan tingkatan masing-masing. Kematangan dalam kemampuan kualitas dan kemampuan pekerja yang tinggi terkait dengan tingkat ketrampilan dan kompetensi. Ketidak mudahan dalam mengimitasi asset SDM, pesaing harus mampu untuk mengidentifikasi dan menduplikasi setiap elemen human capital SDM yang dimiliki.

Mendapatkan keunggulan kompetitif adalah dasar dari praktek kolektif dalam sebuah lingkungan bisnis. Yang tidak hanya mengandalkan manajemen SDM, namun juga melibatkan hal-hal terkait employment security, recruitment selectivity, high wages, incentive pay, employee ownership, information sharing, participation and empowerment, self-managed teams, training and skills development, cross-utilization dan cross-training symbolic egalitarianism, wage compression dan promotion. Keunggulan kompetitif juga akan dicapai jika manajemen SDM strategis secara berkelanjutan menginvestasikan reputasi dan menekankan kebutuhan kebijakan dan praktek manajemen SDM, serta menyesuaikan dengan strategi bisnis dan konteks eksternalnya. Fokus yang harus diberikan adalah kepada biaya dan kualitas dimana proses yang dilalui, system dan prosedur mampu mengkonsolidasikan kemampuan, terjadi pembelajaran yang berkelanjutanm kinerja yang tinggi pada setiap individu dan tingkat kelompokm serta adanya keseimbangan penghargaan materi dan non materi.  Oleh karena itu perlu diperhatikan terkait dengan tingkat retention dan turnover serta motivasi, moral dan produktivits, inovasi, kreativitas dan pemecahan masalah, kerja tim, sinergi antar semua tingkat.

Menurut Fottler, Phillips, Blair, dan Duran (1990) kerangka pengelolaan SDM strategis terdiri dari menentukan dan fokus pada keinginan pada hasil strategis, indentifikasi dan implementasi aktivitas manajemen SDM yang penting, dan menjaga keunggulan bersaing.  Oleh karena itu dalam membangun strategi pengelolaan SDM, manajer perlu melakukan penilaian terhadap lingkungan dan misi organisasi, menyusun strategi bisnis organisasi dimana penilaian SDM dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditentukan. Manajer juga harus membandingkan SDM yang ada dari sisi jumlah, karakter, dan praktek manajemen SDM yang sesuai dengan persyaratan strategis dalam organisasi, serta menyusun strategi SDM berdasarkan perbedaan antara idealita dan realitas SDM yang dimiliki dn menjalankan manajemen SDM  untuk mendorong strategi dan mencapai keunggulan bersaing.

Dalam penjelasannya Barney (1991) memberikan gambaran kaitan antara SDM dengan potensi keunggulan kompetitif sebuah perusahaan. Pengelolaan SDM yang mensinkronkan seluruh potensi sumberdaya manusia diarahkan pada aplikasi dan implikasi keperilakuan dalam organisasi yang mendukung terciptanya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Hal ini diyakini karena SDM adalah pelaku kunci dalam sebuah perusahaan yang akan menentukan arah dan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu.

Sementara Nuno, & Nelson, (2012) berusaha mengintegrasikan sebuah proses yang harus dilalui sebuah perusahaan dalam menghasilkan sebuah produk dalam kerangka menjaga keunggulan kompetitif perusahaan didalam sebuah industri. Pengembangan produk baru yang kompetitif diyakini dipengaruhi secara signifikan oleh keberadaan dan kondisi SDM yang dimiliki dan bagaimana SDM diperlakukan dalam tingkatan strategis perusahaan. Kapasitas SDM dianggap sebagai hasil dari integrasi perusahaan pada sumber-sumberdaya kritis. Kapabilitas adalah hasil dari bagaimana perusahaan mengintegrasikan berbagai kapabilitas sumberdaya krisis ini dengan organisasi.

Figure Model pengembang produk baru berdasarkan keunggulan kompetitif SDM, sumber Nuno, & Nelson, (2012)

Nuno, & Nelson, (2012) menambahkan bahwa keunggulan kompetitif perlu memperhatikan dinamika bisnis dan kapasitas yang dimiliki SDM perusahaan yang terus berkembang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Oleh karena itu kemampuan mengorganisir kemampuan SDM oleh perusahaan tidak hanya mengandalkan sebuah sistem yang statis. Oleh karena itu perspektif dinamis (Vivien-chen & Indartono, 2011) menjadi hal yang penting untuk mengantisipasi perkembangan bisnis secara eksternal dan pertumbuhan kapasitas SDM internal.

Nuno, & Nelson, (2012)