Kontek Perspektif

Pendekatan MSDM Stratejik

Ada lima pendekatan untuk HRM strategis. Ini terdiri dari strategi berbasis sumber daya/ resource-based strategy (RBV), pencapaian  strategis yang cocok/ achieving strategic fit, manajemen kinerja tinggi/ high-performance management, manajemen komitmen tinggi/ high- commitment management, dan manajemen keterlibatan tinggi/high-involvement management.

Pendekatan berbasis sumber daya

Sebuah tujuan fundamental dari strategi SDM berbasis sumber daya, sebagaimana perspektif Barney (1991), adalah untuk mengembangkan kemampuan strategis - mencapai kesesuaian strategis antara sumber daya dan peluang dan mendapatkan nilai tambah dari penyebaran sumber daya secara efektif. Pendekatan resource-based membahas metode peningkatan kemampuan strategis perusahaan dengan pengembangan manajer dan staf. Mmanajer dan staf adalah mereka yang dapat berpikir dan merencanakan secara strategis dan yang memahami isu-isu strategis.

Pendekatan resource-based didasarkan pada keyakinan bahwa keunggulan kompetitif diperoleh jika perusahaan dapat memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia yang memungkinkannya untuk belajar lebih cepat dan menerapkan pembelajaran yang lebih efektif disbanding para pesaingnya (Hamel dan Prahalad, 1989). Sumber daya manusia yang dimaksud oleh Barney (1995) adalah sumber daya manusia yang mencakup semua pengalaman, pengetahuan, penilaian, kecenderungan pengambilan risiko dan kebijaksanaan individu yang terkait dengan perusahaan. Kamoche (1996) mengemukakan bahwa dalam pandangan berbasis sumberdaya, perusahaan dipandang sebagai sebuah paket dari sumber daya yang berwujud dan tidak berwujud, serta kemampuan yang diperlukan untuk kompetisi produk / pasar.

Sejalan dengan human capital theory, resource-based theory menekankan bahwa investasi pada SDM akan menambah nilai perusahaan. Tujuan strategisnya adalah untuk menciptakan perusahaan yang lebih cerdas dan fleksibel disbanding para pesaing mereka (Boxall, 1996). Yaitu dengan cara mempekerjakan dan mengembangkan staf mereka agar lebih berbakat serta memperluas basis keterampilan mereka. Oleh karena itu berkaitan dengan peningkatan sumber daya manusia atau intelektual perusahaan. Ulrich (1998) berpendapat bahwa pengetahuan telah menjadi keunggulan kompetitif langsung untuk perusahaan. Sehingga tantangan bagi organisasi adalah memastikan bahwa mereka memiliki kemampuan memberi kompensasi dan mempertahankan individu-individu berbakat yang mereka butuhkan.

Ketika lingkungan eksternal adalah dalam keadaan fluktuatif, sumber daya perusahaan sendiri dan kemampuannya akan lebih stabil. Oleh karena itu, kemampuan SDM dalam bisnis akan bertahan lebih tahan lama dibandingkan kebutuhan (misalnya pasar). Bakat karyawan yang unik, termasuk kinerja, produktivitas, fleksibilitas, inovasi, dan kemampuan yang unggul akan memberikan layanan tingkat tinggi kepada pelanggan.  Sehingga keunggulan kompetitif berdasarkan manajemen SDM yang efektif memberi keuntungan yang sulit ditiru. Salah satu kunci keuntungan kompetitif adalah kemampuan untuk membedakan menyediakan kebutuhan pelanggan lebih tepat dibandingkan dengan yang disediakan oleh pesaingnya.

Strategic fit

Strategi SDM harus sesuai dengan strategi bisnis (vertical Fit), dan harus menjadi bagian integral dari strategi bisnis, memberikan kontribusi terhadap proses perencanaan bisnis. Integrasi verstikal di mungkinkan untuk memberikan kesesuaian antara strategi bisnis dan strategi SDM untuk mendukung pencapaian sebelumnya dan membantu mendefinisikan strategi bisnis. Integrasi horizontal dengan aspek selain strategi SDM untuk menyatukan berbedaan yang ada, dengan tuuan untuk mencapai kesesuaian pendekatan dalam mengalola SDM dalam praktek beragam dengan cara memberikan dukungan satu sama lain.

High-performance management

High-performance management/management kinerja tinggi bertujuan untuk memberikan pengaruh pada kinerja perusahaan melalui SDM yaitu produktivitas, kualitas tingkat layanan kepada pelanggan, pertumbuhan, keuntungan dan memberikan peningkatan nilai-nilai pada shareholder. Praktek High-performance management termasuk didalamnya adalah prosedur rekrutmen dan seleksi yang ketat, aktivitas manajemen pengembangan dan pelatihan yang relevan dan luas, sustem pembayaran insentif, dn proses manajerman kinerja.

Karakteristik High-performance management diantaranya adalah kehati-hatian dan keluasan system rekrutmen, seleksi, dan pelatihan, system formal untuk tukar informasi yang bekerja dalam organisasi, kejelasan desain kerja, proses partisipasi  tingkat tinggi, sikap pengendalian, penilaian kinerja, prosedur pengaduan yang berfungsi dengan baik, skema promosi dan kompensasi yang memberikan penghargaan bagi pencapaian kinerja yang tinggi.

High-commitment management

Salah satu keunggulan karakter SDM adalam berhubungan dengan komitmen (Walton, 1985). Manajemen komitmen tinggat tinggi menurut Wood (1996) adalah bentuk pengelolaan yang ditujukan untuk memunculkan komitmen sehingga perilaku ini menjadi sebuah kesadaran dibandingkan dengan sebuah pengendalian oleh sanksi dan tekanan eksternal dari tiap individu, dan komitmen ini berhubungan dengan organisasi berdasarkan tingkat kepercayaan yang tinggi.  Pendekatan pada komitmen yang tinggi menurut Beer et al (1984) dan Walton (1985) adalah pengembangan jenjang karir dan dan menitik beratkan pada ketrampilan dan komitmen sebagai nilai karakter karyawan yang tinggi di semua level organisasi, fleksibilitas fungsi yang tinggi dengan  meninggalkan potensi deskripsi kerja yang kaku, pengurangan dan menghilangkan perbadaan hirarki dan status, ketergantungan terhadap struktur tim untuk menyebarkan informasi (tim pengarahan), penataan pekerjaan (tim kerja) dan pemecahan masalah (improvement groups or quality circles).

High-involvement management

Pendekatan ini menganggap karyawan sebagai rekan dalam perusahaan yang kepentingan dan usulan mereka perlu dihargai. Hal ini terkait dengan komunikasi dan pelibtan. Tujuannya dalah untuk menciptakan suasana komunikasi antara manajer dan anggotanya dalam mengetahui harapan mereka dan bertukar informasi dalam menjalankan misi, nilai, dan tujuan organisasi.

Globalisasi

Globalisasi telah mempengaruhi organisasi untuk mengevaluasi kembali cara mereka mengelola karyawan mereka. Menanggapi perubahan ini, organisasi semakin menyadari pentingnya daya saing SDM sebagai faktor penting bagi kelangsungan hidup organisasi. Sebuah keberhasilan menciptakan pergeseran paradigma baru dalam mengelola SDM dan mendorong perluasan Strategis HRM (Husynski et al, 2002). Inti dari Strategi SDM adalah bahwa orang-orang dianggap sebagai aset yang kompetitif untuk pencapaian tujuan strategis perusahaan (Handy et al 1990). Sehingga tujuan keseluruhan Strategis SDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang (Armstrong, M 2000).

Globalisasi adalah kata yang memiliki banyak perspektif yang berbeda-beda. Globalisasi menggambarkan cara dunia melakukan perdagangan, terintegrasinya budaya dan teknologi selama dua puluh tahun terakhir (Ozbilgin M 2005). Globalisasi menciptakan kondisi perubahan yang cepat. Perubahan terjadi revolusi cyber dalam liberalisasi perdagangan, penyatuan barang-barang konsumsi dan jasa di dunia, dan pertumbuhan yang berorientasi ekspor. Semua komponen ini adalah fenomena globalisasi (Hucysnki et al, 2002. Dalam globalisasi perusahaan melihat dunia sebagai tanpa negara dan tanpa batas (Ohmae di Sparrow et al 2004). Kekuatan globalisasi, telah mengubah dunia kerja dan beberapa perubahan pokok di seluruh dunia. Perubahan ini menyebabkan banyak perkembangan di manajemen SDM, dimana pengusaha harus menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh lingkungan ekonomi global yang kompetitif (Redman et al, 2001). Hal ini sesuai dengan tuntutan pengelolaan kompetensi sumberdaya manusia tingkat dunia dan perspektif manajemen SDM strategis. Kompetensi  SDM ini terkait dengan pengetahuan, ketrampilan, bakat dan kecakapan mereka.

Kontek Global

Dalam perkembangannya manajemen SDM membedakan didi dengan manajemen personal dan hubungan industrial. Manajemen SDM dianggap sebagai sebauh pengelolaan yang proaktif, integratif dan menjadi bagian dari cara pandang komitmen karyawan serta memiliki focus jangka panjang. Sehingga SDM dianggap sebagai asset bukan biaya. Kerangka yang dikembangkan di US oleh Beer dkk (1985) yang disebut karengka Harvard membagi manajemen SDM menjadi beberapa komponen yaitu faktor situasional, kepentingan pemangku jabatan, pilihan kebijakan manajemen SDM, hasil keluaran dari SDM, konsekuansi jangka panjang, dan putaran umpan balik (feedback loop).  Sedangkan menurut Bach dan Sisson (2000) menjelaskan kondisi manajemen SDM di UK.  Mereka mengembangkan jenis dan kategori manajemen dalam tradisi yang berbeda yaitu yang menentukan (prescriptive), proses perburuhan, hubungan industry, dan psikologi organisasional.

Dalam ranah strategi Grant (2008) dan Johnson et al (2005) menyebutkan elemen strategi yang dibutuhkan dalam MSDM stratejik diantaranya adalah menentukan arah jangka panjang organisasi, mengarahkan organisasi pada pencapaian keunggulan bersaing yang berkelanjutan, menentukan bataran aktivitas organisasi, menyesuaikan sumberdaya internal dan aktivitas di lingkungan bisnisnya dalam mencapai kesesuain strategis, Menyadari bahwa keputusan tingkat atas memiliki implikasi besar bagi kegiatan operasional, terutama saat merger atau pengambilalihan, perusahaan patungan atau kemitraan publik-swasta, atau bahkan perubahan arah strategis organisasi  dan kegiatannya, serta penghargaan bahwa nilai dan harapan pembuat keputusan senior memainkan bagian besar dalam pengembangan strategi. Dalam perspektif ini, strategi beroperasi pada tiga tingkat. Strategi perusahaan berkaitan dengan lingkup keseluruhan organisasi, struktur dan pembiayaan, serta distribusi sumber daya antara bagian-bagian penyusunnya. Bisnis atau strategi bersaing mengacu pada bagaimana organisasi bersaing dalam pasar tertentu Strategi operasional terkait dengan bagaimana berbagai subunit seperti unit pemasaran, keuangan, manufaktur dan sebagainya  memberikan berkontribusi pada strategi tingkat yang lebih tinggi. Manajemen SDM adalah strategi tingkat ketiga. Namun tidak banyak yang sudah memperhatikan strategi di tingkatan ini. Menurut Whittington’s (1993), tipologi strategi yang dapat dikembangkan meliputi strategi yang berorientasi pada proses dan outcome, yaitu tipologi sistemik, prosesual, klasikal dan evolusi.

Dalam skala global Rubery dan Grimshaw (2003) yang menggunakan istilah dari Lane (1989) beranggapan bahwa kerangka teoritis pengelolaan SDM terdiri dari perspektif universal, budaya dan perspektif institusional. Perspektif universal mengaggap bahwa tahapan perkembangan akan bergerak sesuai dengan kondisi masing-masing negara.  Sedangkan perspektif budaya merupakan kritik terhadap perspektif universal yang menganggap ketidak jelasan perbedaan antar konsep kebangsaan dan negara. Hal ini dikuatkan oleh teori Hofstede yang membagi budaya bangsa menjadi beberapa tipe yaitu power distance, uncertainty avoidance, individualism/kolektifisme, dan budaya maskulinitas/femininitas. Perspektif insitusional memiliki cara pandang yang berbeda dengan pendekatan universal. Cara pandang institusional menganggap ada perbedaan kondisi antara tekanan sosial dan institusi.